Кто заплатит: как медиабизнес ищет новую модель монетизации

Подписная модель бизнеса СМИ была основана на отсутствии информации у людей, рекламная — на отсутствии у рекламодателя прямого доступа к аудитории. Теперь СМИ надо научиться работать в ситуации, когда оба дефицита исчезли.

В конце октября РБК запретил доступ к своему сайту для пользователей, у которых установлены блокировщики рекламы. Если кто-то хочет читать новости, но не отвлекаться при этом на рекламу, можно купить эту опцию за рубль в день. Таким образом медиахолдинг пытается защитить свои рекламные доходы.

В это же время Republic*, реализующий подписную модель, объявил о переформатировании издания в группу журналов, а редакционный директор Republic* Максим Кашулинский заявил, что «если издание цепляется за рекламную модель, оно цепляется за ушедшую эпоху».

Эти два примера символизируют борьбу СМИ за сжимающиеся источники дохода — рекламного либо подписного. Так кто же будет платить за журналистику — рекламодатель или подписчик? Что, если обе модели уходят в прошлое?

Золотой век кончился

Реклама и подписка традиционно были основными источниками богатства СМИ. Чаще всего они сочетались, создавая так называемую двойную конверсию: СМИ сначала продавали публике контент, а потом продавали эту публику рекламодателю. Такая двойная продажа могла быть оправдана только одним обстоятельством — конъюнктурой рынка.

И такая конъюнктура была. В доцифровую эпоху СМИ обладали монополией и на контент, и на канал для рекламы. Вторая половина XX столетия — золотой век СМИ. Медиамагнаты входили в политические и экономические элиты наряду с финансистами и нефтяниками. Городские газеты в США и Европе строили небоскребы, содержали десятки рерайтеров и открывали «бюро в Багдаде».

Но в эпоху интернета огромные объемы контента создаются за пределами СМИ, в том числе самими журналистами. Этот контент можно ругать за низкое качество. Но, во-первых, каким бы он ни был, в любом случае он занимает время потребителя. Во-вторых, критики справедливо оценивают низкий порог входа: любой человек может опубликовать что угодно. Кажется, что из этого рождается хлам и хаос. Но в реальности для многих из нас контент упорядочен, отобран и кастомизирован. Коллективный отбор и редактура контента в ходе вирусного распространения доставляют нам лучшее и релевантное именно нашим интересам.

В результате каждый теперь получает более качественную и релевантную информацию, чем пользователи традиционных СМИ в доцифровую эпоху. СМИ еще участвуют в этом и отдают лучшее, на что способны, но не сохраняют ни монополии, ни прибыли. Средства массовой информации растворяются в среде массовой информации.

Последней надеждой подписной модели оказался не столько качественный контент, сколько страх перед Дональдом Трампом, который взвинтил подписку пятерки ведущих американских газет, за счет чего суммарные подписные доходы изданий в США выросли в 2017 году на 3% (до 2016 года они стабильно падали). В других странах, где нет Трампа, подписные доходы изданий стремительно снижаются. В России подписка в 2018 году сократилась на 10% по тиражам и на 5% по собранным деньгам. При этом цифровая подписка статистически ничтожна, оставаясь ареной борьбы для нескольких изданий.

Лишившись монополии на канал, СМИ утрачивают и рекламные доходы. Американские СМИ начали замерять объемы рекламы в 1950-х годах. Рекламные доходы росли до начала 2000-х, потом рухнули до исторического минимума, а в 2013-м и вовсе пробили дно. Все, что нажито за 50 лет, испарилось за десять.

Во-первых, любой бизнес и сам стал медиа. Благодаря все тому же интернету бренды могут обращаться к потребителям самостоятельно. Пресловутая нативная реклама? Что в ней такого, что бренды не могли бы сделать сами, без СМИ?

Во-вторых, интернет-рекламу подминает под себя дуополия Google — Facebook, забирающая на Западе уже до 80% рынка цифровой рекламы. У интернет-платформ в сравнении со СМИ, даже перешедшими в онлайн, и трафик больше, и инструментарий лучше, так как позволяет обращаться к огромным массам людей индивидуально, с учетом их личных интересов.

В результате старая бизнес-модель СМИ, основанная на рекламе и подписке, умирает. И это не циклический кризис, а конец эпохи. Редакторы и медиаменеджеры еще пытаются искать решения и рецепты, связанные с рекламой или подпиской. Но стоит взглянуть на происходящее в исторической перспективе, как становится понятно: журналистика как институт и как бизнес успешно существовала в определенной социально-экономической формации, описываемой как индустриальный капитализм, и на определенной технологической базе — печать, радио, ТВ. Эти исторические условия уходят.

Критические изменения произошли не на стороне производства, а на стороне потребления. Основой подписного бизнеса СМИ была вовсе не информация, а ее отсутствие у людей. Основой рекламного бизнеса был вовсе не охват, а отсутствие этого охвата у рекламодателей. Оба дефицита исчезли. Продавать и контент, и канал все сложнее, потому что теперь это есть у всех.

Приходится искать, что можно продавать еще. Ценностью в новой реальности оказываются не контент или канал, а умение собрать аудиторию, которое у СМИ все-таки есть. Параллельно с рекламным бизнесом издания развивают продажу каких-нибудь товаров и услуг. Подписной бизнес тоже превращается в продажу «чего-то еще» или в сбор пожертвований на журналистику.

А еще мы немножечко шьем

Переход в альтернативную коммерцию легче дается новым СМИ. Некоторые примеры настолько далеки от журналистики, что звучат забавно. Например, Buzzfeed продает поварешки, терки и еще десятки наименований кухонной утвари. В партнерстве с торговой сетью Walmart издание создало собственную дизайнерскую линейку утвари под брендом своей рубрики Tasty. Издательский дом Hearst торгует самоскручивающимся ковриком для йоги, спаренным с голосовым помощником.

Многие сильные медийные бренды продают лицензии на свой логотип, совсем как «Смешарики» или «Дисней». Британское подразделение того же Hearst с 2014 года нарастило доход от лицензирования на 30%. Пока что он составляет 5% в доходах издательства, но оно планирует получать 15–20% через три года. Сейчас у британского Hearst около 25 лицензионных соглашений. Бренд журнала Country Living ставят на дизайнерские букеты, журнала House Beautiful — на ковры, Men’s Health — на тренажеры и пакеты с сушеной говядиной. В лицензионный бизнес вступила даже The New York Times, которая 13 лет назад отвергала эту идею.

Лидер, конечно, Playboy. Его доходы сравнимы с лицензионными доходами кинокомпаний. Продажа лицензии на размещение бренда Playboy на парфюмерии, белье и прочих товарах приносит около $1 млрд ежегодно. Playboy так хорошо пошел в немедийные доходы (лицензионный и клубный бизнесы), что собственно медийная составляющая оказалась второстепенной, выпуск легендарного журнала сократили до четырех раз в год. Дотировать «брендонесущее» СМИ за счет других доходов бренда — в этом видится одна из будущих моделей медиабизнеса.

Онлайн-торговля «прочими» товарами прочно вошла в коммерческие планы СМИ. The Wall Street Journal создал онлайн-магазин WSJ Wine club и продает вина, красочно о них рассказывая. Другое его подразделение называется WSJ Business Travel Service и занимается организацией бизнес-путешествий. Подписчикам газеты — скидки.

Туристическая фирма есть и у The New York Times. Times Journeys предлагает туры, круизы и даже однодневные экскурсии по Нью-Йорку. Есть у New York Times и собственный онлайн-магазин, который продает брендированные майки и бейсболки. Фишка онлайн-коммерции New York Times — сувенирные первые полосы газеты за любой день в истории, а также кастомизированные альбомы первых полос: например, можно собрать в альбом все первые полосы на чей-нибудь день рождения.

Наиболее близкий альтернативный бизнес для СМИ, хорошо сочетающийся с функциями журналистики, — коммерческая организация общественно значимых мероприятий. Например, The Texas Tribune получает от организации форумов и конференций до трети дохода.

Аудитория становится клубом

Организация мероприятий неплохо сочетается с клубной деятельностью. Многие СМИ, по сути, переходят в формат клубов для подписчиков. И это направление уже граничит с подписным бизнесом. СМИ становится массовиком-затейником, оказывая образовательные, развлекательные, просветительские, «нетворкинговые» и прочие клубные услуги. Подписка в этом случае превращается в клубные членские взносы.

Например, The New York Magazine в 2016 году переформатировал подписку на издание в клубную подписку. В обмен на взнос редакция предлагает стандартные подписные услуги вроде доступа к закрытым разделам издания, но также и клубные привилегии — встречи с журналистами и редакторами, экскурсии в редакцию, допуск на планерки.

Для таких клубных программ уже появилось свое обозначение — membership. Программы membership, заменившие подписку, есть у The Atlantic, The Guardian и многих других СМИ. The New York Times даже открыла для подписчиков конференц-колы своих редакторов с авторами, делая потом из этого подкасты.

Первопроходцем идеологии membership считаетcя Guardian. Членам клуба издание предлагает общественные и культурные мероприятия, встречи со звездами искусства, шоу-бизнеса и политики, семинары, концерты, вечеринки. Для этих целей Guardian даже обустроила специальное модное помещение в бывшем вокзале в центре Лондона.

The New York Magazine, распробовав клубный бизнес, в этом году объявил, что будет специализироваться на эксклюзивных гастрономических и питейных вечеринках для подписчиков. К такому решению журнал пришел после успеха нашумевшего кулинарного вечера в итальянском ресторане Maialino, где местный шеф зажарил для гостей журнала целого кабана, а ресторанные критики журнала превратили трапезу в культурное мероприятие.

Guardian, однако, наряду с клубными развлечениями предлагает участникам чувство гордости и причастности к поддержке независимой журналистики. Газета выступает принципиальным противником пэйвола, настаивая на общественной, а не товарной миссии журналистики. Поэтому Guardian просит читателей поддержать эту миссию пожертвованиями.

Это работает: 500 тыс. спонсоров жертвуют Guardian деньги на регулярной основе. Если считать их подписчиками, то Guardian вошла бы по этому показателю в пятерку ведущих изданий мира (среди общественно-политических СМИ). Всего же финансовую поддержку Guardian в 2017 году оказали 800 тыс. человек.

Если Guardian в своей модели membership сочетает развлекательные клубные услуги с оплатой миссии СМИ, то голландская De Correspondent фокусируется именно на миссии. Стартовав в 2013-м, к 2017 году De Correspondent набрала 60 тыс. плательщиков, что для Голландии весьма неплохо. Почувствовав вкус, но и пределы роста, De Correspondent выходит сейчас на несоизмеримо более крупный англоязычный рынок, учредив попутно Membership Puzzle Project, специальный проект, который изучает эксперименты с membership по всему миру. Недавно Membership Puzzle Project нашел $700 тыс. спонсорских денег, учредил фонд и будет теперь раздавать эти деньги редакциям по всему миру как раз на эксперименты с моделью membership.

Глава проекта Джей Розен предложил наиболее емкое объяснение модели membership и ее отличия от подписки. Если в подписной модели читатель платит, чтобы купить контент, то в данном случае потому, что разделяет идеи редакции. Тот же подписной бум в американских СМИ, вызванный победой Трампа (Trump Bump), связан с желанием прогрессивной общественности поддержать СМИ в их борьбе.

Любопытно, что даже New York Times, недавно объявившая о новом мировом рекорде — 3 млн​ цифровых подписчиков, тоже открыла год назад специальный отдел, который будет заниматься привлечением пожертвований на журналистику.

В экосистеме социальных сетей контент перестал быть товаром. Он превратился в приманку и стал бесплатным для получателя. Теперь не читатель охотится за новостями, а новости охотятся на читателя. За успех охоты платит охотник, но никак не добыча. Поэтому контент будет оплачиваться «сверху», а не «снизу». «Подписчики» будущего будут платить не за себя, а за других. В переходный период еще можно как-то рассуждать о подписке как продаже контента. Но само устройство экосистемы со свободным доступом к опубликованию ведет к тому, что контент будет оплачиваться тем, кто хочет его распространить, а не получить. Это не вопрос лучших продаж или лучшего контента. Это настройки среды.

Модель membership с добавкой клубных услуг, вероятно, в какой-то степени сможет компенсировать сжатие подписного бизнеса. Не потому, что в обществе есть достаточная для этого платежеспособная готовность, а потому, что это единственный оставшийся в новой среде мотив оплаты журналистики (поддержать СМИ, чтобы оно было).

Если для подписной модели журналистики существует при определенных условиях перспектива мутации в клубную модель, то рекламному бизнесу СМИ сложнее конкурировать с рекламными возможностями интернет-платформ. Тем изданиям, которые фокусируются на рекламной модели, видимо, надо начинать продавать что-то еще. Некоторые перспективы все же есть. В то время как прочие бизнесы имеют товар, но учатся собирать аудиторию, СМИ уже умеют собирать аудиторию, но у них нет товара. Надо искать товар.

Автор: Андрей Мирошниченко, РБК

*- выполняет функции иноагента